——董事长于2019年7月13日在2季度绩效评审会上的即兴讲话(摘要)
二季度的绩效,从绩效计划的有效性来看,针对不同时期,绩效计划的考核指标和要求会做出调整和变化。
第一,制定绩效计划的标准是什么?在每个阶段设立的工作目标是以什么为依据,以往的考核都是以原始数据为依据,缺乏标准。 第二,制定绩效计划应重点关联什么?在制定绩效计划时,不是所有的考核指标都要和最高层级的主管去关联,但重点工作必须无条件去做!不同的中心,工作的重点也是不同的。比如生产中心,安全管控一定是第一位的。我们这次为什么要专门提出对安全管理工作进行强化,列入重点考核项?因为最新的《劳动法》增加了工伤的赔偿项目,这也对企业的安全管理提出了更高的要求,尤其是被评定了伤残等级的,会给企业带来更多的成本(费用)支出。所以,在制定安全管理考核项时,医疗费用和伤残等级等因素要综合考虑进去。
3季度,我们的绩效计划要积极适应行业的变化,快速做出调整。 首先,安全管理是摆在第一位的。安全管理,比如说安全风险的管控,我们销售计划的制定和实现,跟相关联的中心、部门(生产、品控、采购到后勤),很多工作是正相关的。要特别重视和关注我们的计划目标跟相关人员的责任考核,比如茂名公司筒仓玉米的库存问题,我们相关的各中心有没有去做沟通、协调,采取具体措施?我举这个例子,是希望大家一定要去认真理解!
我们行业发生了巨大的变化,特别是六月中旬之后,整个生猪疫情的爆发,已波及到我们工厂所在区域,有的还是重灾区,赣州周边也有巨大影响。6月25日,我在中心团队群发了一条消息:接下来,我们是谈企业如何生存的问题,不是回避而是要重视!围绕着企业生存的问题,我们接下来要有什么样的计划和目标,如何做出快速调整?如何更好更有效地开展工作。
对于中心总经理来说,绩效计划的有效性,不单纯是跟下属的关联项问题,而是要管理好下属,针对他在工作汇报中提出的问题,你有没有拿出有效的措施和具体的解决办法。所以,三季度,考核中心总经理绩效计划的有效性,须与下属出现问题后上级主管是否采取了有效措施,自己所管理的中心对问题的应急处理和重视程度相关联,我希望大家要重视。我们对所管辖的工作,特别是对中心管理人员的工作和重点岗位的工作,是否有要求?是否有有效的措施和解决方法?绩效考核是对你的工作目标和最终的工作结果的真实评价,而不是简单的只是对考分的衡量,要充分评估你制定的绩效考核的要求(目标),能否和当下的重点工作是正相关的、最有效的! 三季度,我们必须简化考核项,抓住重点项作为考核方向。从中心总经理开始到各级主管要自我加压,要重点考核部门及岗位的贡献力,与现有的人力资源是否相匹配?大家在评估工作的有效性时,要依据真实的数据做出科学分析和判断,要有一个明确详细的推进计划,这样做出来的结果才会是好的结果。三季度,我们的首要目标就是谈生存,围绕着如何存活下来解决当下我们需要解决的问题,希望大家能积极落实在行动上。普通的岗位,我们更多的是鼓励一岗多能,确保非常重要的、专业化的岗位。
对于集团层面来说,三季度绩效计划的重点工作,还有一个就是NC项目的应用,三季度,要重点考核。建议把所有中心在NC项目应用中最终达成的结果,放到财务中心来评估。原则上,所有中心必须在三季度完成系统的切换,将原有的系统替换掉。评估标准有两条:第一,具体的操作人员是否会运用;其二,在运用的过程中,是否有更好的优化建议。我们把需求提出来并反馈到项目组,共同完善。相对来说,生产中心在NC项目应用这块还是相对薄弱,生产管理岗位对NC项目的应用没有真正重视起来。对员工提出有问题的点,他提出的思路,我们有没有去重视?系统不足的地方,暂时还实现不了的功能需求,需要跟财务中心、信息课甚至是项目合作方提出来。