——朱开明董事长于2月25日集团营销中心春季集训的即兴讲话（摘要）

今年春节后，我们把旗下六个子公司的营销团队都召回来进行集训，解放思想，统一思路，明确方向，更多的是眼睛向内，培训企业自己内部的东西，通过真实案例和真实数据的分析，提升一线将士的实战经验和实战技巧。记得2年前，我们企业的营销培训更多的还是邀请外面的老师，谈的更多的是正能量和营销技巧，但从去年开始，每年年初的营销中心春季集训的内容和形式也发生了巨大的改变——聚焦家庭规模猪场的开发，围绕懂猪懂产品，侧重于实战培训。

10年前，我记得是2008年左右，当时我们只有赣州和南昌两个工厂（子公司），最让我感觉到头痛的问题是如何来解决柯恩跟同行之间的竞争——我们到底该怎么来开发客户？怎么来获得客户的认可？当时大家都很困惑。那时，就产品线而言，唯独我们的小猪料在局部区域市场有比较好的影响力。大家都比较迷茫，不知道柯恩的销售模式到底是什么？柯恩的定位到底是什么？于是，我专门召集营销团队的5、6个核心成员开会讨论。通过大家激烈的沟通交流之后，得出结论——柯恩到底要做什么样的客户：1、做优质的经销商；2、培育养户经销商——养户自用之后也可以做销售；3、直接开发核心养殖户。通过思想的碰撞，我们才最终总结定位出来了柯恩的“三个一”销售模式，到现在已有整整十个年头了。

 

10年前，我认为是饲料行业最旺盛最鼎峰的时期。大概从2007年、2008年开始，饲料行业处于中国农牧业的高速成长期，但客观来讲，那时我们的产品线以及商业模式、营销模式、饲喂模式等都还没有系统化。我记得，双胞胎饲料从2007年开始只有一个乳猪料，产品也比较单一。但从2008年开始，在乳猪料的带动下，真正推动其快速成长的还是小猪料。所以，我们在当时的营销策略也是跟随和模仿成功的企业。营销模式我们虽然定下来了，但是我们产品线还有短板，说实话，那时我们的乳猪料还不行，还没有形成品牌影响力。

 

记得有一次，我和技术中心戴朝洲总经理去赣州工厂所在地的一个猪场走访，在赣州来说，它还是相对比较有影响力的母猪场，自繁自养，当时的规模是60头左右。那时，赣州周边大部分饲料企业还没有自己的种猪场，试验数据对比都会在那个猪场做。当时正好是中秋节的前三天，戴总提出要拜访一下这个客户，因为他和我们合作已经有两、三年了，我们很多产品的配方改进和优化升级就是通过这个猪场验证出来的，效果还不错。在和客户聊的过程中，我提出去他的猪场看一下。一进猪场，门口就是一个堆放饲料的小房间，当时这个客户用了我们的小猪料，也堆放了我们的少量教槽料和几包成长料，旁边堆放了30多包其它企业的饲料。客户说，相比之下，我们饲料的使用效果确实要差了一点，当时给我感触很深。

 

回来的车程不到20分钟，我和戴总作沟通交流：技术中心前期跟我反映我们的饲料不错，但真正到了客户的体验过程中，却不是那么回事，为什么？戴总提出：老板，没办法做，我们的价格就这么低，人家的同档次同类型饲料，一包比我们高二十几块钱。于是，我当即告诉他：我们的目标非常简单，就是围绕着市场上最好的饲料尤其是保育料来做研发，以这个产品定位为对标，全面提升我们主导产品、核心产品的质量。记得，我们最早的保育料是从十包赠一包开始的，到后面是三十包赠一包，通过整整半年多的时间，我们当时的保育料从三、五十吨做到了500多吨！我记得很清楚，我们做这个保育料产品的时候，毛利大概只有125块钱，而当时小猪料的毛利就有200块钱，可见我们在保育料这个产品上的研发投入力度。通过10年的市场打磨，从这个过程来看，我们的保育料应该说在这个行业还是比较有竞争力的，特别是近三年，只要在我们企业待了半年以上时间的营销将士都应该知道，不管是养母猪的猪场，还是养肉猪的猪场，对我们的保育料都评价较好，有比较强的市场需求。

 

在对保育料配方做优化升级的过程中，我们也在反思，企业未来靠什么参与竞争？我记得5年前，赣州总部会议室刚建好不久，当时在开区营销经理会议的时候，我提出：未来的企业竞争一定是价值竞争！当然，价值竞争的范畴非常广，这是一个体系的竞争，包含了采购、技术、生产、品质管理、人力成本等等。为了更加聚焦和诠释价值竞争的经营理念，我们不仅投入近百万元外请专业的咨询机构和管理专家为我们做梳理，提炼自己企业的文化基因，积极探索柯恩在行业的生存价值点到底在哪里？而且从2015年起，我们决定举办集团年会并确定了“二年一大庆，一年一小聚”的办年会宗旨，每年我们都会在年会上提出新的一年的集团工作方针，让大家能够有的放矢，找到工作方向，找准工作的创新点，帮助和推动大家能够立足岗位创造价值。

 

近3年，整个畜牧行业发生了深刻的变化，每一年下到市场中我们都会有不同的感受。原来，一个市场会有20多个经销商，突然之间第二年可能只剩下5个，再过两、三年，可能整个市场一个经销商都没有，这就是国家政策的导向，随着禁养区、限养区、可养区的划定，我们必须要有前瞻意识，能够洞悉市场：第一，政策方面发生了很大变化；第二，养殖结构也发生了很大变化。5年前，市场上可能还存有一大批散养户，特别是养肉猪的散养户，家家户户都会养几头。但从去年开始，养肉猪的养户基本上没有低于30-50头这样的规模。这个市场趋势，从我们自己的种猪场也能清晰地捕捉到，来买猪苗的基本上是50头起步，大部分是在100-200头。

 

这就是我为什么会提出：2017年，我们的营销重点工作应放在聚焦家庭规模猪场的开发。我记得2016年底，我们初步讨论集团销售计划（目标）的时候，各公司的销售部经理花了整整3天时间，讨论出来的结果却不是我想要的，我当时非常愤怒——我们到底应该围绕着什么来做销售计划（目标）？大家谈的最多的是我要拿多少钱，而不是围绕着销售计划（目标）的实现来讨论，我们应该在前一年的销量基础上，如何通过改变销售方式以及销售模式，才能更好地保证我们销售计划（目标）的实现。当时，我们提出来要开发猪场，但是我认为范围太大了，应聚焦家庭规模猪场的开发，主攻30-300头的母猪场。

 

2017年1季度特别是从3月份开始，有些市场、有些区域取得了一定的突破。于是，我们又围绕家庭规模猪场开发过程中遇到的新问题新情况，通过开会讨论找到解决的办法，进一步强化落实这一营销策略。2季度，我们就在家庭规模猪场的开发上取得了非常大的进展。3-4季度，我们主要是做了家庭规模猪场开发的深化优化工作，为集团2018年家庭规模猪场开发的升级版夯实基础。在启动的过程中，营销中心所有的目标、计划、措施、宣传以及正向的激励方案全部围绕着聚焦家庭规模猪场的开发来做，最终实现了2017年总销量增长近30%的最好结果。当然，体量最大的公司、销量增长最多的公司还是赣州公司本部，总销量增长了30%多，其中母猪料增长了32%  前端料增长了18%。我们从销量数据分析来看，新客户销量的增长，有73%是来自于家庭规模猪场的开发。所以，我们今年的销售计划（目标）也很明确，那就是坚持一个中心，即：聚焦家庭规模猪场的开发！这是我们花了一年时间围绕价值竞争这个点来展开讨论的，并在实践中已经探索取得了非常大的成绩，也有不少成功的经验。我们需要在此基础上不断地丰富完善，最终形成可以快速复制的营销模式。

 

实际上，我在两、三年前就对技术部门有要求，要聚焦家庭规模猪场的开发。但因为我们的母猪料还存有短板，跟同行的优秀产品相比还有一些差距。2014年，我们创办了自己的生物饲料厂，并在年底及2015年初对母猪料配方进行了全面升级和改进，积极探索发酵原料在母猪料配方上的使用。2016年，600ABC妊娠母猪料、700ABC哺乳母猪料刚出来不久，我们先在赣州公司中央区找到几个以养代销的经销商做试验，搜集对比数据，结果发现改进后的母猪料的使用效果要比普通母猪料好许多！经过1年多的市场实证，我们树立了信心。原来，我们只在赣州公司生产母猪料时用了最好的一级玉米，其他公司由于成本原因没有使用一级玉米，从而导致外区市场反映母猪料的使用效果不如赣州公司的！母猪料，相对来说，是一个具有高科技含量的产品，从原料的认识，到配方设计、生产过程、品质管理……每个点都有很大的关联因素。3年前，我们还重点研究维生素和矿物质对母猪料的影响，当时还有很多做添加剂的供应商来跟我们谈合作。经过无数次的试验，我们最终还是从自身源头做起，每一个点、每一个细节进行梳理。为了一个原料的能否使用，我们整整做了一年半的数据监测，结果发现这种原料对母猪料的质量影响很大，很多优秀的饲料企业都不会使用。于是，在2016年下半年，集团所有公司都果断取消了这种原料的使用。也就说，价值竞争不仅仅是一个概念，更是一种行动，是企业研发能力和实力规模的综合体现，体现在企业管理的方方面面。

 

在今年的年会上，我提出了“121推广计划”，我们今年除了聚焦家庭规模猪场开发的这个中心外，还要拓展预混料和水产饲料两大板块，做好新品牌柯百微的培育与推广工作。刚才，营销中心钟士滨总经理也说了，就预混料板块的销售而言，就是要围绕规模猪场的开发做好母猪浓缩料的销售，这也是集团旗下新公司（柯百微）最主要的拳头产品，通过多年的技术积累和研发，我们有信心来做这件事情。

 

价值竞争的真正内涵是我们能给客户真正带来什么样的价值？这个落脚点，我希望大家牢记，通过今天和以后持续不断的培训，努力使自己成为一个懂猪懂产品的新时代营销人员。我们要反思，围绕家庭规模猪场的开发，我们需要具备什么样的能力和素质？应具备什么样的学习能力？通过学习掌握的知识，在服务客户的过程中能有什么更好的点子？能否帮助客户做好升级优化工作？能否为客户创造价值？

 

从集团层面来看，我们已经或者正要做以下工作：

一、增加技术服务人员

技术中心技术服务部今年已增加了技术服务人员的编制，进一步加大专业技术人才的引入，围绕2018年集团提出的聚焦家庭规模猪场开发的升级过程，进一步为客户做好精准服务，给客户带来价值。

二、用好猪保镖这个项目

围绕客户需求，真正给客户创造价值。我们通过猪保镖这个项目为核心客（用）户或潜在客（用）户连续做了两年多的抗体检测。事实证明，我们做了精准服务的客（用）户，别人一般很难挖动，因为我们能给客（用）户带来了除产品之外的增值服务，这就是价值竞争！

三、未来技术研发投入大的企业最有生命力

随着赣州新总部的落成，我们将投巨资筹建饲料营养及检测研究院和生物饲料研究院。未来，我们不管是做畜牧业还是继续从事饲料行业，所有的工作必须聚焦价值竞争才有实际意义。柯恩未来3年之后要想生存，不是简单的依靠销量规模的增长，而是要在技术上寻求新突破，最终回归和聚焦的还是价值竞争这四个字。下一步，我们将聚焦微生态，要在微生物研究上加大投入，在生物饲料上发力，储备技术，做好科技成果的转化，形成新的核心竞争力。

 

我们预测2018年的养猪业不容乐观。从2017年4季度可以看出，过春节的时候，大家也许会有明显的感受，年前到年后这段时间，猪价是一直在下滑，特别是东北那边。今年，并不一定就是规模越大的企业（养殖场）越挣钱。这也就是我为什么要提倡和坚持聚焦家庭规模猪场的开发，因为家庭规模猪场的最大优势就是两夫妻养猪，没有财务费用，几乎不算折旧费用，基本上没有人员工资的开支，养殖成本相对来说是很低的！应该来说，国内目前自繁自养做最好的猪场，应该是上市企业——牧原股份。去年，牧原股份公布的养殖成本在5.25-5.50元，从养猪的总成本控制来说，是目前国内做得最好的！但如果我们按家庭规模猪场来算养殖成本的话，我相信一定会在5元以下，这才是最有生命力的养殖群体。

 

柯恩定位聚焦家庭规模猪场开发的营销战略，近两、三年不会改变，我们需要认真思考的是如何持续在原来的基础上做深化优化，不断提升产品的科技含量，不断做好增值服务，不断帮助客（用）户把养殖成本降下来，而不是简单地和别人打价格战、促销战。饲料是老实人的事业，养猪长一斤肉需要多少成本，客户用了我们的饲料长了多少斤猪肉，成本是多少，料肉比是多少，都要形成具体的数据，用数据说话，用价值呈现。每个企业都有自己赖以生存的核心竞争力，超大型饲料企业，大型饲料企业，中大型饲料企业，中小型饲料企业……竞争的手段和方式各不相同，各有优势，一定要围绕企业自身的定位和核心竞争力来展开。而我们企业的核心竞争力就是价值竞争，当下来说，就是聚焦家庭规模猪场的开发，主要是从以下三个方面展开：其一，客（用）户使用我们的饲料能赚到更多的钱；其二，帮助有资金需求的客（用）户做好金融服务；其三，围绕客（用）户需求提供增值服务的支持。我们要打造利益共同体，让企业、养殖户、经销商三方都有合理的利润，才能更好的合作。我记得赣州公司有一个客（用）户，比较有代表性，最开始是做副食品店的，后来转卖饲料，自己也养猪，现在猪场的规模有60-80头母猪。去年，他想扩大猪场规模，专门到赣州公司办理融资服务，并主动提出要到集团旗下的种猪场去学习。这种客户，自身有创业需求，很有学习力，也是我们需要重点帮扶和开发的优质客（用）户。当然，我们不能为了开发新客（用）户而把老客（用）户流失了。我们要想方设法做好现有老客（用）户的升级工作，用更多的时间和精力去引导并协助老客（用）户做有价值的事情，帮老客（用）户把销量做大，这样客（用）户就不会抱怨赚钱少了，做事也更有冲劲了。

 

新年刚过，我希望大家尽早调整好心态，进入工作状态，好好学习并能通过所学为客（用）户提供更好的服务，提升自己的本领。同时，也希望在座的每个人2018年都能够创造价值，快乐成长，做出更好的业绩，拿到更高的收入，实现心中的梦想！