从2017年绩效变革的运行情况来看，一、二季度拿2.0系数的人员相对较多，在三季度时我就提出了严格要求：创新项目要做自我评价、中心总经理要去评价下属的创新项目。四季度，我们花了较多精力来讨论总经理级别以及总经理对下属的创新项目评分。总体来说，六大中心只有少部分人员达到符合评价、企业认可的工作要求。

2018年的创新项目，原则上分为上半年和下半年两次。要注重基础工作上的创新，有些工作前期做了，但是还没有呈现出好的结果，我们可以持续推进，持续改善，这是最基本的工作要求。2018年的创新项目，应遵循三个原则：一是鼓励团队创新；二是主管在创新项目上的得分，一年四个季度最多不会超过2次；三是工作创新点必须围绕着本职（基础）工作来优化升级。2018年，我们提出的“物联互通”这个概念，就是把原来片碎化的东西串联起来。比如技术中心品管部的原料管理原来是片碎化的，通过表格化系统化，从原料入厂的质量检测开始到成品出厂，形成“物联”，通过云计算把它串联起来，自动生成好的我们想要的结果。即使是从化验的角度来看也可以分类，分为“能量类”和“蛋白类”在原料的表格化中体现出来，在基础数据库中标注，打通物联互通。这对中心总经理和相关管理者来说，也是一个很好的监督管理工具。通过工作创新，可以借助云计算汇集相关数据实时知道每个级别岗位的人员的工作结果，不是人为主观来评价。

 

三、五年前，我们请专业的咨询公司做企业绩效管理体系，已形成了最基础的东西。到了目前这个阶段，我们要结合企业的当下环境和管理者跟员工是否有能力来承担需要改变的东西，来做优化和升级。之所以把中心总经理和绩效对接人的汇报时间控制在6分钟以内，就是要大家善于去总结，提炼出本中心的重点工作，把本中心的亮点工作量化地呈现出来。

这次绩效考核结果没有达到2.0系数的或者创新项没有得到加分的，首先要端正态度，要从更高的角度来认识这个问题。比如，在三季度作为重点工作的生产系统升级是创新项，也加了分，但在四季度的复制推广过程中就不可能再作为创新项加分了。所以，财务中心信息管理课这次虽然也提报了，但还是被集团绩效考核小组刷了下来，因为这只是他们在工作中优化升级的效果，不能另外加分。

 

分公司部门级以上这个层面的绩效考核，原则上本季度的绩效考核项目至少要跟上季度相比，有2项以上的变化，跟所在中心总经理绩效计划制定的有效性挂钩，总经理要对下属每个季度的工作重点提出更高的要求，清楚地知道本季度中应该重视哪个关键点才能有更好的结果。

2018年的绩效考核，肯定会更严格。要拿2.0系数，一定要围绕你最主要的工作做升级优化，去创新。创新的原则就是把原来片碎化的东西进行重新梳理，提炼出关键的点并把它们串联起来。未来，企业管理力和竞争力的提升，更多的是围绕“互通”而展开，通过运用历史的依据跟数据，为各级管理者今后在工作中做变革做改善奠定基础，把每个层级的管理者“解放”出来，去正确评价自己下属的能力和素质。我们要从主管个人的主观评价转变为通过“物联互通”所呈现出来有效数据，更加客观公正的评价员工（下属）。

 

我们在集团三、四季度的绩效考核工作中就提出：绩效不是哪个主管拿了多少个2.0系数就给予加薪，个别主管哪怕一个2.0系数都没有拿，但我们认为他的工作确实在原有的基础上或者中心给他提要求的基础上做的更好，也必须要给他加薪。不管是级别也好，工资也好，都不是一成不变的！如果本职工作都没有做细做好，却一门心思想在创新上多拿钱，这个工作方向就不对的！企业需要的创新，是立足岗位在做好本职工作的基础上而进行的优化升级。

昨天，我参加人力行政中心的年度会议就提出来：每个中心要有年度招人计划！然后，我们围绕这个做数据的统计分析——这个人有没有招进来？工作多长时间流失了？一个老员工进来公司后一般会工作多长时间流失？等等。这些数据，才是关乎招聘质量的真实评价。所有招聘计划，从中心总经理到分公司部门级主管，你要用这个人，最基本的岗位（工作）职责（要求）是什么？薪资待遇是多少？工作要求与薪资设计合不合理？用人部门的跟踪落实……人力行政中心很重要的一个关键点就是优化表格，实现所有中心的互通，设置好哪些关键点并串联起来，以便在招人用人的过程中可以实施动态管理。这是未来我们企业人力资源部门要做的一项很重要的工作。2016年，绩效管理课的赖琼林过来后，通过推行表格化管理，有效改变了原先人事档案之类的资料要用手工来计算的状况；营销中心通过表格化管理，能很清楚地掌握新开客户多少？有效客户多少？客户群体的占比是多少？非常有效；生产系统升级后，个别生产主管一个月的登录率15次不到，这种情况下如何能运用和操作好该系统？对此，我提出要求，每天至少两次登录运用该系统，这样才能提高认识，提升管理。

 

在开会汇报的过程中，我们一定要提前做好准备，重视在规定的时间里要说什么，把控好时间。我自己也参加了三次集团年会，在上台汇报的过程中，我基本能把控好时间点，整体也呈现了自己要呈现的内容。作为管理者，你的改变来自当下自身的意愿和感受，这就涉及了行为学、心理学的范畴，行为是内心的反射，在设定目标的过程中，不断挑战自己。同时，是否会在团队中做表率，以积极的心态引导团队成员往更好的方向阔步前行。这两年，我也反复提出：不管是企业内部，还是中心、部门、团队，一旦下属出现了负能量，更高的管理者就应该及时关注并做好疏通。

作为管理者在正确评价下属的工作结果或者管理能力时，应该多角度去看待。做得好的企业，对管理和未来的要求会不断的提高。在我们比较熟悉的陈春花教授所著的《管理的常识》这本书中提到，围绕企业会有承压这个词，承压力决定了人的未来成长性，承压力好才能带好团队，能给下属传递正能量。企业内部要传递正能量而不是负能量，各级管理者面对负能量要去重视而不是回避。前几天，我们有一个客户跟我反映产品在适口性方面差了一点，我们就要从内部的客观因素去分析，可能会是环保、燃料等因素导致蒸汽不足所致，我们应该在具体工作中重视这个问题点，去做相关的沟通并采取补救措施认真妥善地去解决好这个问题。希望大家不是逃避问题，而是从多角度来想问题、解决问题。一切皆有可能，就像今年的年会，我在最后一次的微信发红包环节，设置了一个惊喜，为蝶变微信群里抢红包最少的和超越微信群里抢红包最多的颁奖，奖品为价值近8000元的最新款苹果手机一部。这就是让更多的不确定性能给大家带来更多的惊喜。今年的年会，大家参与的积极性越来越高，也表现出了更多正向的东西，可以说是超出了自己的预期。

 

回归到绩效考核的要求上，我希望各大中心总经理或者绩效对接人在2018年一定要从严考核。分公司部门级以上的主管，每个季度的绩效考核项要求变动至少两项，要求各中心总经理亲自对下属的绩效考核关键点进行把关，确保绩效计划制定的有效性。

 

总之，2018年所有的创新，原则上分上半年和下半年两次，不做个人创新，要做团队创新。可以几个中心或几个部门或几个公司一起合力创新，大家团结协作，优势互补，从而更高效率地完成创新工作。很多点不需要每个人都做创新，可以通过互通进行复制。创新要围绕所有的工作要求做升级优化，做串联，做物联互通。我们争取通过1年的时间，把之前的片碎化的东西串联起来，形成真正有效的企业大数据库，真正在行业中率先实现物联互通。