从2018年的集团指导方向来看，会跟2017年有很大的不同。2017年，大家可能会觉得很大，更多的是谈变革和创新，而我们在2018年会更多的聚焦，为什么今年的年会是蝶变·超越？这也是通过企业这三年的发展过程来检验我们得到了哪些收获？有哪些成长？接下来，作为企业的未来，还是要秉承价值竞争的经营理念。2018年，我们将面临集团组建以来最大的一次战略投资，我们整个集团的工作方向和工作要求可能会跟前几年不一样。所以，集团今年的年会主题，我提出来聚焦在四个字“价值竞争”，我们围绕价值竞争这个角度怎么来做？我提出了“物联互通，共创未来”！并由此引申出集团2018物联网121推广计划，即：坚持一个中心（聚焦规模家庭猪场）；拓展二个板块（预混料、水产饲料）；做好一个品牌（柯百微）。明确了我们2018年的集团工作重心是做什么？可以很好地落实到我们各中心各部门各岗位的具体工作上，有的放矢，融合发展。

如何通过物联互通让呈现出来的数据真实有效

我刚才看了招聘部门负责人作的数据汇报，我站在人力资源的角度提一些意见和看法。此前，我也参加了几个中心的年度会议，不管是财务中心还是技术中心，我们呈现的数据是4个季度累计的数据，实际上还应该进一步细化。比如我们的招聘数据，应该是一年中部门岗位编制和实际需要（需求）的人是何时达成的？我的感觉是没有这么多的！所以，我们在数据分析上，如何将碎片化的东西串联起来？首先，我们要有各中心各部门的年度招聘计划，甚至要明确落实到哪个岗位上。无论是管理者，还是基层员工，我们招聘岗位设计的薪资水平是否合理？人力资源部门的一项重要工作是与有招聘需求的中心或部门的对接人进行沟通交流，精准地知道具体的岗位需求，转变思路，通过物联互通，将制成的表格、模板串联起来。在招聘过程中，人力资源应先提供各岗位所需人员的模板，甚至可列出同行业同岗位的薪资水平（选取1-2家在当地有竞争力的同行薪资水平），给用人部门作为参照。物联互通，可以激发出大家很多不同的思路。我们三、五年前做过岗位流程体系，但真正有多少个人会按照岗位流程将主要工作细化量化呢？如果没有有效运用，这些流程就是摆设，需要我们结合企业所处的新环境进行提升，不断优化，不断完善。

如何通过物联互通设计出具有挑战性的薪酬体系

不要盲目地为了招聘而招聘，这是无效的。我们管理岗位的薪资水平与同行业相比，是否有竞争力？是否高于同行的薪资标准？这几年，我们企业管理素质和能力的相对提升，是来源于薪资水平高的主管，因为我们的薪资标准与其所处岗位应承担的工作压力呈正比。

我从2017年就提出我们要“消灭”基层员工的低收入，要求在2018年1季度分阶段针对不同岗位人员实施（调整）到位。从今年起，我们针对拿计时工资的员工实行大小周休息。也就是说，我们每个月多了2天休息，一年的休息时间增加了约27天。在未来企业发展的过程中，我们要想方设法创造出更好的工作条件来吸引人才，提升我们的竞争力，让价值竞争理念落地。我们只有要把这些片碎化的有价值的东西串联起来，我们的结果才会是好的，才会是正向有效的！

如何通过物联互通打造企业的软实力

我们行政这块也是如此，有些片碎化的东西也可以串联起来。我们是否能把更多的工作形成表格化，通过云计算串联起来并自动生成我们需要的各种管理数据。未来的企业管理绝对不是简单的“人盯人”，而是要通过打造软实力来提升竞争力，这才是价值竞争！2018年，我们要实施的重点工作就是调动所在岗位资源，围绕物联互通，真正形成企业的大数据库。这样，我们的管理者工作起来就会轻松许多。

1月5日，生产中心邀请我去参加他们的年度会议，我让他们查了一个数据：生产系统升级后，生产主管每月登录该系统的次数。结果数据出来了，最少的一个月登录了15次！你说这样的工作能有效吗？这也是个别生产主管没有好的成绩出来的原因之一！我们企业未来要做的工作，不是简单地“人盯人”而是要打造企业的软实力，通过数据来分析你的工作（结果）是否有效？这就是我们企业倡导的“物联互通”，我希望大家2018年的工作创新一定是围绕“物联互通”开展，这是我们企业大的战略方向，我们要调动各岗位员工的积极性，发挥他们的创造性，智汇柯恩，逐步形成支撑企业健康可持续发展所需要的基本的数据库。当然，这个建设过程不是简单地靠哪一个人来做，而是要组成一个团队来共同建设，所以，2018年我们更重要的工作就是团队创新。

如何通过物联互通来实现团队创新

大家对“物联互通，共创未来”这个集团工作方针不要存在误解，我们主要是针对原来工作的不足进行升级优化，我们把它的定性已经非常窄了。你在改善前是什么情况？改善后是什么结果？我们再来评价你的创新工作是否有效？同时在你的收入水平中进行体现。2017年，我们说变革说创新，大家会认为说的太大了，甚至还有的人说：我不可能在原有的工作上再找到一个新的工作来做！为什么在2017年下半年后，我会在每一次绩效会议上提出不同的要求，甚至在绩效小组考核的过程当中我也提出：前两、三个季度会给有的主管2.0的系数，为什么这个季度没有给？因为我们在实际运行的过程中发现了一些问题点，就是我们制定绩效计划的有效性，我们上级主管给下属的压力还不够。所以说，在今后的考核当中，如果你的绩效考核分数是100分的，一定是无效的。我们第一个季度和第二个季度可以给，这是因为我们处在变革初期，要有一个正向的指引！我们一定要严格要求，2018年的绩效考核要在2017年的基础上进行修改和完善，从中心总经理再到下面的每一个相关联的主管，以团队的形式进行工作创新，而且是持续创新，可能是半年甚至是更长时间，持之以恒地将这项团队创新的工作持续推进。

如何通过物联互通来给管理做减法

今天参会，我不会对人力行政中心提出更具体的要求，更多的是讲方法跟思路。我们要学会在已有的数据中找出需要简化的东西，不是做加法而是要做减法，做完减法后你再把最需要最核心的东西梳理出来，制定有效的绩效计划，提出我们的工作要求。我希望大家一定要围绕这个方向去改变。对企业来讲，我希望通过物联互通把片碎化的东西形成一个系统，形成一个数据库。未来，我可以有依据有轨迹地去分析和判断有关数据，支撑科学决策。所以，我们要正确理解“物联互通”这四个字。建设物联网，是中国未来5-10年当中，能生存能排上名的企业必须要走过的历程。如果企业未来还是墨守成规，不去改变，不去改善，不仅人力成本会非常大，而且也无法在这个竞争日趋激烈的社会生存下来。因为别人给出的薪资你给不了，别人给出的方向（方法）你给不了，别人给出的培训你也给不了！企业希望你在这个岗位上今年跟去年是不一样的！能做好的有竞争力的企业都是在不断地升级和变化。

制定有效的推进计划是落实物联互通的关键

2017年，我们通过绩效变革做得一个比较大的改善，就是对员工可量化的东西要比2016年好多了，特别是我们将原来用于工作汇报的微信平台转到了钉钉平台上。但我认为这个不够，为什么我2018年会提出更高的要求，就是希望先从一个中心把大的框架建立起来，下半年再把相关的中心串联起来，达到融合互通。就像我们生产系统的升级，原来我们很多东西可能会人为操作，现在人为已经改变不了了，这就是管理的进步，也是品质的保障，是物联互通给我们带来的好处！我希望大家都要列出自己的推进计划，只有制定出有效的推进计划才会出现好的结果！我希望团队之间要互相欣赏，互相学习，共同进步！在一起，创梦想，共成长！