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朱董在生产中心季度会议上提出:成本量化用数据说话,真实结果如实呈现!

发布者:发布时间:2017-10-19 17:15浏览次数:18242

10月6日,董事长朱开明先生在生产中心三季度会议上的即兴讲话(摘要)



总结的有效性——用数据真实呈现


团队总结更多的要以数据形式呈现。开会前,必须把所有主管的PPT汇总到电脑上,大家的工作汇报必须花时间来做,汇报的成绩和工作实际完成的结果都要真实的呈现出来。作为中心主管,要点评下属做得好和不足的地方在哪里,重点分析工作中存在的问题,努力在下季度的工作中去改变,找到具体的措施和方法,这才是最核心的。



比如说,南昌公司三季度最大的管理问题是损耗,主管就要分析损耗产生的原因,如何完成四季度的损耗目标?有哪些具体的实施步骤?所有计划都要围绕需达成的目标进行细化,真实呈现。实际上,很多问题一旦量化出来就很简单了。我们在做数据分析量化管理的过程中,要掌握一个原则——用数据说话。主管要清楚的知道,每个节点的工作重点是什么?四大成本如何量化出来?真实结果怎样真实呈现?


会议的有效性——加强部门沟通,

制定有效计划


我们的会议有效吗?汇报中哪些是有真正价值的东西?能不能真实呈现出来?我们的损耗是怎么出来的?我们应该更多考虑怎么把四大成本量化,所有的数据用表格来说话。任何结果都是有一个过程的,这个过程是怎么来的?就像南昌公司为什么要升级系统,就是在数据关联中要把每种原料跟财务中心的端口,甚至跟阿加西、跟物料的中控端口去连接,把数据关联到指定的一张表上,真实呈现。


我们常说流程再造,要完成这些工作需要哪些流程,不做无用功。我在2016年提出集团的工作方针是“赢在大数据时代,呈现精准价值”!从营销中心销管部提交的数据中,可以很清楚地看到客户群体情况,了解经销商、以养代销、养殖户在客户群体中的占比是多少?通过把这些数据全部呈现出来, 我们知道了新增销量是怎么来的?知道通过哪些有效措施才会得到更好的结果。在实施的过程中,我们可以即时了解各个公司开发客户(家庭规模猪场)的真实情况,掌握了哪个公司实施的效果最好,是哪些因素促成的?便于我们在今后的工作中调整策略,科学决策。


回归到生产体系,通过数据真实呈现,可以帮助我们倒推损耗是怎么来的?这些被损耗的东西去哪里了?我们说四大成本控制,又有多少生产主管围绕损耗思考过我们该怎么做?前几年,我们就提出为什么损耗波动大?损耗最大的是什么?在控制损耗的过程中怎么让损耗以表格的形式数据化地呈现出来,每月的同比和环比是多少?销量是多少?原料的组成是什么?等等。把这些关键点找出来后,就可以分析出损耗是由什么造成的?是怎么增加的?就像南昌公司,电耗是什么增加的?是因为生产鱼料,今年与去年同期上升了,鱼料正常每吨成品的电耗多少?与去年同期进行对比后,我们就可以很容易得出一组数据,进行精细化管理。南昌公司将实施系统升级,以后就不需要人工统计了。


多少人达到了开会的有效性——三季度需要真实呈现的结果是什么?真正不足的、好的地方是什么?哪些将是四季度的工作重点?应该制定什么样的有效计划?我们在生产管理过程中从来没有提到过“有效”两字,而在营销系统中提到最多的就是有效性。


生产主管必须注重跨部门的沟通交流,尤其是和销售部门的沟通交流。作为分公司的生产主管,你都不能去跟相关中心的部门主管沟通交流,说明你在某方面的技能还需要提高。建议生产中心可以安排1-2天时间跟着业务人员到基地周边的市场去调研,了解市场的真实心声和客户对产品品质的评价,知道我们与优秀同行的差距在哪里?



多创新多学习


在六大中心中不管是创新能力还是学习能力,生产中心都是相对滞后的。今年的绩效变革已实施了三个季度,其中最重要的一项考核就是创新工作,这是一个加分项,是可以提高收入水平的。生产主管应围绕本职工作通过创新体现价值,除了完成基本工作外,更需要思考怎么创新?


在阿加西系统的应用上,生产中心也是相对滞后的。年初,阿加西公司做了我们的猪场项目,当时我就提出是否可以针对生产中心的损耗,通过什么办法来循序渐进的降低?对方推荐了上海的一家公司,我们一季度就拿出来评估。到今天为止,大部分生产主管有没有列入四季度的工作计划重点来做?我们又提前做了哪些基础工作?相关的责任人知道怎样来运作?四季度不能再出现像这种南昌公司还在摸索、其他公司进行复制的情况,生产系统的升级会把工作重心放在南昌公司做进一步深化。南昌公司要围绕此列出四季度工作重点在哪里?主要岗位人员的考核应设置哪些关键点?如何通过绩效考核激励大家完成既定目标,呈现更好的结果。如果所有公司的生产主管制定出来的工作计划和考核目标是一样的,那就证明我们的管理存在问题,因为每个公司的状况、出现的问题和优缺点是不一样,考核的关键点也是不同的,工作重点也应该是不一样的。



工作的有效性


我们应该从上到下进行改变,上级主管必须围绕下属真实呈现这个季度工作的结果做出公正客观正确的评价,评估、督促和帮助下属制定下季度的工作重点、工作目标、有效措施和推进计划,这就是工作的有效性。



1-9月份,大部分公司实施了减员增效,比如保管员这个岗位,为什么减少了人员也能完成工作?我们应该总结并反思是什么因素使得减少人员也可以完成工作的有效性。要知道每个岗位工作的有效负荷率是多少?一个人的工作负荷率正常要达到多少?而不是为了降低成本让员工长期超负荷工作,甚至带病上岗,这不是公司需要的结果!如果一名员工的工作负荷率长时间达到90%甚至满负荷率,即使他想在这里做也没办法做下来,不可能达成既定目标。我们需要评估这个岗位,多少人可以一天上10-12小时班,多少人有这个承载能力,可以一个月连续非常有信心来执行。我们在压缩成本和降低成本的过程中,应该系统地进行平衡和评估。作为主管,有效的工作就是做自己应该做的事情,我能做但是要让下属成长就必须倒逼他做,让下属承担更多的责任,提高技能,提升管理水平。


我们要了解员工的真实想法,了解员工的基本需求,在工作中能得到什么,需要呈现什么?从而调动员工的积极性,让员工更有士气更有斗志更有激情,让员工知道通过什么途径什么方法才能多赚钱。作为一个管理者,最有效的工作是要有更多的思想和想法。作为生产主管,如果没有压力没有紧迫感,只是停留在我完成了工作,完成的好坏不管不问。如果抱着这种心态做事,我建议尽早离开这个团队。


创造价值,快乐成长


2年前,我们把企业文化的核心价值观提炼为“创造价值,快乐成长”!这八个字非常简单,大家也容易记,但我们到底能不能理解什么是创造价值和快乐成长?这里面的核心思想,希望大家去真正思考(理解)我们企业文化的内涵和意义所在。建议生产中心从中心老总到认为有必要的分公司部门主管,可以去旁听其他中心的会议,亲身感受一下他们是怎么开会的?去学习别人的工作有效性是怎么推进的?你才会真正有意愿去改变。如果连这点想法都没有,那我觉得不可能成长。



工作的有效性,从数据可以看到结果。清远公司的工作亮点是比较明显的;而从团队的有效配合来看,做的比较好的是赣州公司,今年在销量连续增长的过程中一些问题迎刃而解,这些问题由多个点造成的,也是由多个中心配合完成的。我们常说,内部管理的不严格就会造成混乱的局面,我们在企业内部把事情一条条规范来做,实施有效的管理,制度化,明确化,反映问题要通过正确的渠道。管理的要求越严格,大家成长的越快,才会有更好的结果。多找我们自己的问题,所有真实的好的数据,通过结果如实地呈现出来,不需要太多的表达。一个优秀的团队,一定是“头”最重要!